Om ”Kollegialitet – en modern styrform”; sedd från sidan

Vid Malmö högskolas debatt Kollegialt inflytande eller linjestyrning?, arrangerad av professorskollegiet den 3 maj 2017, passade paneldeltagaren Mats Ericson (förbundsordförande i Sveriges universitetslärare och forskare) på att rekommendera läsning av Kerstin Sahlins och Ulla Eriksson-Zetterquists bok Kollegialitet – en modern styrform (2016). Sagt och gjort.

Författarna reder förtjänstfullt – om än en aning repetitivt – ut vad som kännetecknar kollegial styrning på 170 lättlästa sidor. Idealformen för en struktur med kollegialt sammansatta beslutande organ fastslås att ha ett verksamhetsbaserat ledarskap (primus inter pares; den främste bland likar) i form av ett tidsbegränsat uppdrag. Den kollegiala kulturen innebär att beslut och verksamhet styrs av rationella (vetenskapliga) argument där en representation av expertis som är byggd och vald på meritokratisk grund har makten. Ett välfungerande kollegium kräver vidare att alla kollegor har tillit till varandra och kan bedöma varandras argument. Förespråkare för ett kollegialt styre menar att kollegiet tillsammans gör klokare beslut än en enskild ledare. Tilläggas kan att kollegialitet är inte enbart förbehållet universitet och högskola, utan förkommer även inom andra professionella organisationer som till exempel sjukvården och domstolsväsendet.

I verkligheten blandas kollegialitet som ideal med andra styrformer i universitets och högskolors verksamhet. Eftersom lärosätena samtidigt är statliga myndigheter, krävs också ett visst mått av byråkrati som många gånger kanske ses som ett nödvändigt ont, men behövs bland annat för att upprätthålla olika former av återrapportering till uppdragsgivaren och kontroll av regelefterlevnad visavi granskningsmyndigheter. Den kollegiala styrformen kolliderar ofta mindre med byråkratin som med den styrform som författarna kallar management (ibland med prefixet new public). Management, där linjestyrning ingår, kan ses som en generell styrform vars ideal härstammar från företagsvärlden där företag manövrerar strategiskt på en konkurrensutsatt marknad. I dessa fall krävs relativt snabba beslut och ibland också hårda nypor.

I Kollegialitet – en modern styrform nämns att efter det att högskoleförordningen 2011 inte längre innehåller krav på att lärosätet ska ha en fakultetsnämnd – enligt många en garant för kollegiets inflytande – har enskilda universitet och högskolor i varierande grad övergett den kollegiala styrningen till förmån för linjestyrning – många gånger utan att nämnderna (eller motsvarande organ) för den skull har avskaffats. Den stora skillnaden består kanske istället av vilka befogenheter nämnden i fråga har före och efter denna ”autonomireform”. I Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor framgår situationen för landets lärosäten 2015 beträffande organisationsstruktur, delegering av beslutanderätt, tradition och kultur (se Kapitel 7 och sidorna 483–492). Flerfakultetsuniversiteten i Göteborg, Lund, Stockholm och Uppsala ställs i kontrast till hur landets övriga lärosäten styrs, men utgör enligt betänkandet nödvändigtvis inget föredöme; en slutledning som har kritiserats på ett mer eller mindre balanserat sätt.

Slutsatsen i både Kollegialitet – en modern styrform och Utvecklad ledning av universitet och högskolor är inte att förespråka en enkel lösning i form av allenarådande och enhetlig styrmodell, utan istället anmodas lärosätena att i sina respektive arbetsordningar tydligt beskriva på vilket sätt balansen mellan kollegialitet och linjestyrning ska gå i lås. I Kollegialitet – en modern styrform poängteras också nödvändigheten av att odla och underhålla den kollegiala kulturen.

Ibland kan det förefalla som hårklyveri om det är en nämnd eller en (mer eller mindre legitim) ledare som tar beslut. En lyhörd och förnuftig ledare följer experternas råd i kollegiet. Men eftersom det finns en asymmetri i maktförhållandet, kan problem beträffande kollegiets förtroende för ledaren uppstå i de fall då beslut och experternas åsikter inte sammanfaller. Det hade därför varit intressant om Kollegialitet – en modern styrform på ett tydligare sätt hade lyft fram förslag till att överbrygga detta problem, till exempel genom att diskutera för- och nackdelar med en form motsvarande den som brukar gå under benämningen ”terror-balans” – nämligen att kollegiet borde ha möjlighet att lämna in en misstroendeförklaring om ledarens beslut i för stor utsträckning avviker från den kollegiala uppfattningen.

Vad som också kan efterlysas i en andra upplaga av Kollegialitet – en modern styrform är en problematisering av kollegiets räckvidd, bland annat genom att blicka tillbaka på dess rötter. Lärosätenas nuvarande traditionella indelning i fakulteter har anor som sträcker sig ända tillbaka till 1200-talet (universiteten i Bologna och Paris) och det är rimligt att dessa universitets underenheter etablerades just på grund av att de var så pass homogena att de tillät den granskning av peers som är en viktig beståndsdel i kollegialiteten. Som bekant är traditionella fakulteter företrädda vid många nutida lärosäten men de har, särskilt under de senaste decennierna, kompletterats av andra former av underenheter som nödvändigtvis inte är lika homogena på grund av till exempel en tvärvetenskaplig organisering eller sammanslagning av fakulteter. Det hade varit intressant att få veta mer om vilka (om några) krav som bör ställas på dem som bedömer kollegernas argument i sådana icke-traditionella organisationer men även vilka eventuella inlåsningseffekter en traditionell fakultetsstruktur kan ge i samma fråga.

Till sist hade det också varit önskvärt om det i Kollegialitet – en modern styrform förekommit en lite djupare lodning av vilka intressenter (se som exempel Svenskt Näringsliv och Vinnova (avsnitt 5.6.2)) som förekommer i diskussionen om hur universitet och högskolor bör styras och dessa intressenters drivkrafter samt vad det skulle kunna innebära för högskolesektorn om dessa genomförs på bred front. Till bilden som kringskär kollegialiteten hör även en ökad byråkratisering som många menar stjäl energi och fokus från kärnverksamheten i form av utvärderingar och andra uppföljningar samt dokumentationskrav som inte alla gånger är anpassade till akademisk verksamhet.